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楊元慶:聯想不做饑餓營銷不要動不動就互聯網思維

來源:EMBA招生信息網     發布時間:2018-03-09
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  【EMBA商業人物】選擇自己擅長的領域,并且進行優勢疊加,通過收購補齊市場和產品空白,這是楊元慶的新制造思維。

  從武漢最新的商業中心光谷廣場出發,驅車約半小時就可以到達聯想最年輕的制造基地武漢移動互聯網產品生產基地(以下簡稱武漢基地),這片叫做東湖開發區的土地上駐扎的企業還并不多,規模較大的除了聯想以外,還有四五家已經跟隨聯想而來的供應商的廠房,而事實上已經有超過30家供應商跟隨聯想來到武漢,這座人口密集的華中城市將成為未來聯想開拓PC+市場的制造中心,它將生產供應聯想全球市場的平板以及智能手機產品,設計滿產產能達到1億臺(2013年全球手機出貨量突破10億部,而2013年出貨量最高的國產手機廠商年智能手機出貨量也不到5000萬部。

  即使在歐美IT企業逐漸離硬件而去,國內捕獲頗多眼球與載譽的小米也是完全的代工模式這樣的背景下,從3年前開始聯想集團董事長兼CEO楊元慶卻決定重拾制造業優勢,希望在兩到三年后打造全球最好的制造型企業,于是有了武漢基地,除此之外還有針對PC制造的合肥基地,以及美國工廠。

  熟悉楊元慶的人都知道,他是一個執著和倔強的人,不僅堅決反對饑餓營銷,不賣期貨,甚至對于時下產業里趨之若鶩的互聯網思維都并不跟風,你們媒體真的應該多去呼吁,不要動不動就互聯網思維。甚至在已經結束采訪準備起身離開時又停下腳步,特別補充了這么一句。就在別人都忙著跟互聯網思維扯上關系的時候,楊元慶卻在重建制造優勢,他打的算盤是:與其學別人做自己不擅長的事,不如把自己的優勢進行疊加從PC產業激烈的競爭中,聯想不但存活了下來,積累了制造業成本管理的優勢,還通過一系列收購把自己的供應鏈體系延伸到了全球。剩下的就是在這些已經成型的全球化制造型企業的框架中擴大市場和產品種類。

  聯想的這套路徑并不是一路伴隨贊譽,非議之聲從聯想收購ThinkPad以來就沒有間斷過,但是聯想也在不斷證明著自己的選擇和戰略是正確的,根據最新發布的財報顯示:2013財年聯想市場份額達到17.7%,PC銷量上升5%,而同期整體行業下降8%。

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  制造之基

  已經加入聯想8年的高級總監朱明明是整個移動設備生產的負責人,廈門與武漢兩個工廠都歸他負責,雖然與楊元慶的直接接觸并不多,但是曾經在跨國代工企業工作的他,與楊元慶的基本判斷是一樣的:在電子行業里自己沒有制造能力,肯定受制于人。從PC時代走過來的聯想很清楚制造能力意味著什么,由于某個代工廠的問題,曾經我們ThinkPad一個系列的產品都差點兒停掉。在朱明明的記憶中,這樣的案例太多了。接手移動設備制造后,這樣的麻煩也經常遇到,比如當時頗受歡迎的A60,就是由于三星的屏幕斷貨,令聯想的供貨時間延遲不少。

  沒有制造,受制于人,擺不平產業鏈影響最終銷售的故事在電子制造行業里時刻上演著。

  而曾經供職于代工廠的朱明明不僅深諳其運作模式,也很清楚自造比例對于一家品牌電子廠商的意義,代工廠不會過多的投資在創新和制造上的,一切都是出于成本的考慮。進入聯想之后,他成為了聯想打造制造型企業的見證人:現在武漢廠的所有生產線都是最先進的,包括測試,這是代工廠不能比的,另外就是在整個工廠管理,以及與供應鏈前后端的對接方面我們也是積累了豐富的經驗。在朱明明看來,如果沒有自造這一塊,那么很容易被產業鏈里的供應商欺負,這里面陷阱太多。

  楊元慶堅持制造的理由還不僅僅如此,如果看過PC廠商過去5年的歷史不難發現,即使說制造是品牌電子廠商安身立命之基也不為過。

  PC業曾經的一匹黑馬臺灣PC廠商宏碁,原本也有機會坐上PC業的第一把交椅:2007年先后并購歐洲PC廠商PackedBell和美國PC廠商Gateway,在聯想收購ThinkPad后那段黯淡的日子里,站在舞臺中央的正是宏碁,并且一度差點兒登頂PC第一的寶座。不過,宏碁的躥升以2012年贊助倫敦奧運會為終點,自此之后徹底遠離了第一的寶座。

  宏碁當紅的同時,2009年聯想楊柳配重新出山,拿出了保衛+進攻的雙拳戰略,重拾國內PC市場,鞏固住大本營。外界對于宏碁隕落的分析有很多版本:趕走了開拓歐洲和國際市場的功臣蘭奇(此后蘭奇加盟聯想成為了聯想開拓國際市場的功臣,并任職至今);專注于上網本失去了PC主戰場;沒能第一時間跟上移動互聯網轉型的步伐。

  而在楊元慶看來,擺脫掉制造才是動了PC廠商根基的關鍵。

  歐美廠商走向OEM和ODM是必然,由于制造業成本過高,先是將工廠搬到中國,發現管理遠在中國的工廠也行不通,徹底剝離了制造改為外包。這一轉變令歐美PC廠商將其利潤池一分為二:生產和品牌營銷。原本,外包可以降低成本,但是隨著PC行業利潤越來越低,兩個利潤池被同時攤薄,選擇外包之路的廠商日子變得難過。而逐漸加大自造比例的聯想認為:本身作為中國企業管理制造業本是自己擅長的,沒必要將利潤池一分為二。所以聯想的業務模式是自造+外包,并且一路將這種模式延續下來,武漢與合肥廠的成立也是延續了這個思路:加大筆記本電腦和手機、平板產品的自造比例(此前,聯想臺式電腦全部自造,筆記本外包比例較高,移動設備自造外包各占一半)。

  楊元慶認為正是做了這樣的選擇,聯想在過去的5年里能夠超越對手。自主制造首先有靈活性的優勢,除了針對消費者可以定制產品外,針對企業用戶每個訂單都不同,也可以提供定制產品,而且企業訂單有交付時間,需要供應鏈有相當的彈性,如果不是自造很難滿足他們的需求。還有很重要的一點就是OEM和ODM這種方式嚴重制約了品牌企業的創新。由于遠離了供應鏈,很多品牌廠商并不知道下游廠商的創新進展,正是由于沒有拋棄自造聯想才能做出Yoga這樣的創新產品,由于清楚下游供應商能夠提供轉軸這樣的零部件使PC和平板實現變形,聯想才能拿出終極產品。

  不舍制造的另一個好處就是有機會打磨自己的供應鏈能力,在今天無論是PC還是移動設備早就不是單純的產品競爭,能否縱貫整個產業鏈才能成為最終的玩家。在這里,蘋果無疑是最高段的玩家,它甚至能夠引領下游廠商創新,并且預判市場將囤積壟斷零部件。三星的成功也同樣由于在供應鏈上有所布局。

  朱明明講的案例有力印證了楊元慶的說法:VIBEZ當時作為聯想躋身智能手機高端市場的旗艦產品,第一個月要沖40萬臺的供貨量,這是一個涉及到與前端供應商的協調,后端研發對接的系統工程。如果沒有自造的這個環節很難去實現,供應商有時候比我們還復雜,要按照我們的計劃去做準備。

  在如今核心零部件供應有限,優質生產資源稀缺的環境里,賣不賣期貨或許并不是品牌廠商主觀決定的,而是客觀現實造成的。不賣期貨可以看作是楊元慶對于互聯網思維不解風情,但另一方面也意味著他對聯想制造的信心。

  制造不僅僅幫助聯想在這個產業里幸存下來,甚至能夠幫助聯想打開新的市場。

  距離武漢基地18000公里外的美國北卡羅來納州首府羅利,也擁有一座聯想工廠,不過與武漢巨大的制造能力不同,這里只有兩條筆記本電腦組裝線,僅僅占用了大概1/4的工廠空間,偌大的工廠里墨西哥裔與亞裔工人正在組裝線上有條不紊地組裝ThinkPad,管理者Jeff卻是個不折不扣的美國人,。不難看出這個工廠更多的職能是一個服務于北美市場的物流和倉儲中心,真正服務北美的生產心臟位于墨西哥,特別之處是這里的所有產品都會貼上美國組裝的標簽,并且供貨給美國的大學和其他政府機構,在工廠的一角還有一臺機器,可以為定制這些產品的機構打印。

  文/商業人物

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